maanantai 23. maaliskuuta 2015

Jos joku asia pitää johtajan hereillä yöllä, mikä se on?


Helposti tulee mieleen, että johtajan ajatukset vaeltavat strategisten valintojen, vältettävien uhkien ja hyödynnettävien mahdollisuuksien kapeikoissa, ja että juuri tämän tyyppiset asiat valvottavat öisin. Mutta mitä tutkimukset kertovat?

Parikymmentä vuotta sitten tehty tutkimus hätkähdytti sen aikuisessa yritysympäristössä. Konsulttiyritys Kepner Tregoen tekemän selvityksen mukaan 47 % unettomuuksista liittyikin ihmisiin: miten sitoutuneita he ovat, miten korkea moraali heillä on, miten muutoshalukkaita tai muutosvastaisia he ovat, miten heitä johdetaan parhaiten, miten heille viestitään tehokkaimmin. Vasta kaukana jäljessä tulee 17 % osuudellaan seuraava unettomuutta aiheuttava asia, toiminnan tehokkuus. Muut esille tulleet unettomuusaiheet olivat ajanpuute, kustannukset, tekniset kysymykset ja ulkoiset tekijät.

Kuulostaako tutulta? Varmaankin, koska viimeaikaiset tutkimustulokset kertovat samanlaisia viestejä. Liike-elämän tutkimuslaitos The Conference Board (CB) kertoi hiljattain, että ykköspaikkaa yritysjohtajien yöunien menetyksen lähteissä pitää inhimillinen pääoma, eli ihmiset. Sama tulos on saatu jo kolmena vuonna peräkkäin. Huolenaiheina ovat ihmisten kohdalla erityisesti osaaminen, tietotaito ja luovuus. Painotukset ovat siis jonkin verran muuttuneet, kun verrataan pari vuosikymmentä vanhaan selvitykseen.

Ydintulos on siis selvä, tarkasteltiinpa asiaa 1990-luvulla tai nykypäivänä: ihmiset pitävät hereillä. Mutta mielenkiintoinen ero ilmenee siinä, mitä toimenpiteitä johtajat pitivät tärkeimpinä. Tutkimukset eivät ole täysin vertailukelpoisia, mutta jotakin on varmasti pääteltävissä siitä, että 1990-luvun johtajien toimenpidelistan ylivoimainen ykkönen oli kustannussäästöjen aikaansaaminen tai kannattavuuden parantaminen. Suoranaiset ihmisiin liittyvät toimenpiteet olivat vain alle 4 % vastauksista. Johtajat eivät tienneet, miten ykkösasiaan - ihmiskysymyksiin - pitäisi reagoida.

Toista on nyt. CB:n tutkimustulosten mukaan johtajat aikovat satsata henkilöstön ja organisaation osaamiseen ja innovatiivisuuteen. Erityisesti painopiste on yrityksen omien ihmisten kehittämisessä sen sijaan, että tuotaisiin tietotaitoa ulkopuolelta. Johtajat näkevät myös oman roolinsa kehittämistyössä suurena sen sijaan, että delegoisivat tehtäviä.

Lyhyellä tähtäimellä tämä aktiivinen, kehittävä johtajan rooli ei ehkä vähennä unettomia hetkiä, mutta pitemmällä aikavälillä johtaja saa mitä todennäköisimmin kokea ansaitsemansa makeat unet - ja parantuneet tulokset.

keskiviikko 11. maaliskuuta 2015

Tavoitteet pilviin vai käden ulottuville?


”Huomenna meillä on tavoitekokous”, sanoi tuttavani odotusta henkivällä äänellä. Monissa organisaatioissa tämä on kevättalven merkki. Esimiehet ovat luonnostelleet ehdotuksia, tiimiläiset valmistautuneet omilla tahoillaan keskusteluihin.

Tavoitteiden asettaminen on tunnetusti yksi tärkeimpiä asioita yrityksessä, ellei se aivan tärkein. Tavoitteet näyttävät suuntaa ja ohjaavat toimintaa. Se, miten niiden saavuttamisessa onnistutaan, merkitsee miten yritys menestyy.

Mutta mille tasolle tavoitteet pitäisi asettaa? Saadaanko aikaan huippusuoritus, jos tavoite on asetettu erittäin korkealle? Vai luoko maltillinen tavoiteasetanta oikeanlaiset puitteet menestysjahdille? Näitä kysymyksiä on varmasti jokainen johtaja ja esimies pohtinut.

Korkealle asetetuilla tavoitteilla on monia puoltajia. Tavoite pitäisi heidän mukaansa olla kuin vuorenhuippu, jonne juuri ja juuri voi kuvitella pääsevänsä. Haastava tavoite auttaa ylittämään itsensä, innostaa entistä parempaan suoritukseen, pakottaa löytämään uusia, parempia tapoja toimia. Jos ei pane rimaa korkealle, ei kannata kuvitella hyppäävänsä korkealle.

On hienoa ja juhlimisen arvoista, jos korkealle asetettu tavoite saavutetaan. Mutta mitä seuraa, jos tavoitteeseen ei päästäkään? Ehkä vain todetaan, että tällä ei ole oikeastaan merkitystä, koska kukaan ei alun perinkään uskonut tavoitteen toteutumiseen. Vai onko seurauksena turhautuminen, pettymys, jopa häpeä, jota ihmiset kokevat epäonnistuessaan? Palveliko äärimäisen haasteen asettaminen organisaation etua pitemmällä tähtäimellä?

Eräässä globaalissa jättiyrityksessä ei uskota pilviä hipoviin tavoitteisiin. Siitä huolimatta yritys on menestynyt vuodesta toiseen erinomaisesti. Organisaatiossa on vuosittain yksiköitä, jotka ylittävät roimasti tavoitteet. Maltillisuus ei heidän tapauksessaan ole tappanut menestyksen intoa ja kunnianhimoa. Parhaat palkitaan ylitsevuotavasti. Kukapa ei haluaisi olla yksi heistä!

Mikä resepti siis toimii? Tämän määrittelemiseen täytyy ottaa mukaan aikaperspektiivi. Vuorenhuippu on erinomainen symboli kunnon tavoitteelle – mutta ei sellaiselle, joka pitäisi toteuttaa ensi viikolla, ensi kuussa tai ensi vuonnakaan. Kolmen vuoden tavoitteeksi se sopii; haastavuutta pitääkin olla sen verran, että kaikkia keinoja vuorenhuipun valloittamiseksi ei ole vielä tiedossa. Lyhyemmällä tähtäimellä sen sijaan asetetaan helpommin toteutettavissa olevia alatavoitteita, jotka muodostavat etapit valitun strategian toteutuspolulla.

Pitkän tähtäimen tavoite korkealle, osoittamaan suuntaa. Lyhyen tähtäimen tavoitteet realistisiksi, pitämään pyörät pyörimässä ja innostuksen yllä. Siinä resepti, joka kannustaa jokaista panemaan parastaan.