Mikä olisi uuden ajan tiimi?

Tiimikonsepti tulee testatuksi yrityksen sisäisten ja ulkoisten muutosten tuoksinassa. Monet tekijät suorastaan vetävät mattoa sen alta. Pitäisikö tiimi määritellä uudestaan?

Tiimissä on voimaa. Tiimin tulokset päihittävät lähes aina yksittäisten henkilöiden tulokset, tutkitusti. Tiimit ovat paras vaihtoehto organisaatioiden perusyksiköksi.

Aikojen kuluessa tiimiajattelu on kehittynyt. Ensin olivat ryhmät ja hierarkkinen rakenne. Pomo oli pomo, alainen oli alainen. Vähitellen huomattiin, että ihmiset toimivat paremmin, jos heille annettiin enemmän sananvaltaa. Tuloksetkin paranivat. Siirryttiin vähä vähältä kohti uutta tapaa toimia: jäsenten osallistumista päätöksiin lisättiin, vastuuta kasvatettiin. Ryhmistä tuli tiimejä, joilla on yhteinen tavoite ja ainakin osittain itseohjautuva toimintamalli. Yhteistyö ja yhteiset pelisäännöt olivat avainsanoja.

Vaikka lisääntynyt vastuu painaakin, tuottaa osallistava tiimimalli tyytyväisempiä jäseniä. Työn mielekkyys lisääntyy. Omalla panoksella tuntuu olevan merkitystä. Tulokset tuntuvat omilta.

Mutta miten tämä kaikki sopii nykyhetkeen? Muuttuva työelämä saattaa mullistaa mahdollisuudet tehdä hyvää tiimityötä. Tässä kolme esimerkkiä tiimityön haasteista:

1. Etätyö

Etätyö on kaksiteräinen miekka. Yritykset haluavat sitä, koska sen avulla on mahdollista vähentää kustannuksia; jokaiselle ei varata omaa työpistettä. Etätyötä haluavat myös työntekijät, koska se merkitsee joustavuutta ja työmatkoihin kuluvan ajan säästöä.

Mutta minne unohtui se seikka, että voidakseen hyvin ihminen tarvitsee läheisiä yhteyksiä, liittoutumisen tunnetta ja jatkuvuutta? Jos toimistolla ei ole omaa tuttua ja turvallista paikkaa perhevalokuvineen ja työnaapureineen, onko mahdollista ylläpitää vahvaa tunnetta siitä, mihin kuuluu? Miten luodaan suhteet toisiin; miten tehdään yhteyksistä merkityksellisempiä kuin vain asioiden hoitaminen?

”Onhan meillä uudet viestintätavat”, kuuluu vastaus monesta suusta, ”meidän on mahdollista olla yhteydessä entistä enemmän”. Totta, näin usein tapahtuukin, ja se saattaa riittää joillekin. Useimmat meistä tarvitsevat kuitenkin paikan, jossa tankataan yhteenkuuluvaisuuden tunnetta ja uskoa yhteiseen tekemiseen, josta haetaan energiaa ja innostusta.

2. Määräaikaisuudet, pätkätyöt

Suuri osa tiimien hyvistä tuloksista johtuu siitä, että tiimille on kehittynyt yhteinen tapa toimia. Pitempiaikainen yhteistyö on synnyttänyt luottamuksen ihmisten välille, mikä vie aina aikaa. Syntyykö luottamus, jos alun perin tiedetään, että työtoveruus on lyhytaikaista? Saako tilapäinen henkilö ansaitsemansa huomion, otetaanko hänet huomioon täysiveroisena tiimin jäsenenä?

Aikaan sidotut työsuhteet ja osa-aikatyö ovat tulleet jäädäkseen. On sopeuduttava siihen, että osa tiimin jäsenistä on tilapäisiä tai vain osittain mukana yhteisessä työssä. Vanhat, pysyvät rakenteet eivät tule takaisin. Huomio tulee kiinnittää siihen, miten yhteinen työ saadaan parhaiten toimimaan, ei työsuhteiden kestoon.

3. Verkostot

Perinteinen ryhmä toimi tavallaan siilossa. Huomio keskitettiin omaan tavoitteeseen, omiin tehtäviin, oman joukon viihtymiseen. Tämä ajattelu siirtyi myös tiimeihin. Toimintaa kehitettiin yhä paremmaksi. Parhaat tiimit saivat kunniaa, eikä pelkästään konkreettisten hyvien tulostensa, vaan myös sitoutuneisuutensa ja motivaationsa ansiosta.

Tämä ei kuitenkaan enää riitä. Sisäänpäin lämpiävät tiimit voivat jopa tuhota toimivuuden. Yrityksen kannalta tärkeintä on, että tiimi muodostaa toisten tiimien kanssa tehokkaan ketjun. Ulkoisen asiakkaan kokemus saamastaan palvelusta riippuu siitä, miten sujuvia yrityksen sisäiset prosessit ovat.

Näissä prosesseissa on mukana yhä enemmän yrityksen ja sen tiimien ulkopuolisia tahoja. He toimivat monesti tiimin jäsenten kanssa yhtä aktiivisina. Toiset ovat mukana pitkäaikaisina kumppaneina, toiset projektipohjalta. Entinen jäykkä rakenne taipuu uusiin kuvioihin tarpeen mukaan.

Tällaisen monimuotoisuuden kautta voi yritys päästä tavoitteisiinsa haastavissa olosuhteissakin, joissa joustavuus on menestymisen edellytys. 

Määritelkäämme siis uuden ajan tiimi. Voisiko se olla yksinkertaisesti joukko henkilöitä, jotka kokevat yhteenkuuluvaisuutta yhteisen tavoitteen kautta ja ottavat vastuuta sen saavuttamisesta? Kotipesä saattaa olla muualla yrityksessä tai sen ulkopuolellakin, toimeksiannon pituus saattaa vaihdella. Liimana toimivat yhteisen tavoitteen lisäksi muutama yhteinen pelisääntö sekä yhdessä mietityt tavat ylläpitää jäsenten välistä kanssakäymistä. Esimiestyö on luonteeltaan valmentavaa, jäsenten asiantuntemusta käytetään maksimaalisesti hyödyksi.

Yllä oleva määritelmä ei oikeastaan tuo suurta muutosta nykyisiin tiimin perusperiaatteisiin. Parhaat konseptit taitavat säilyä muutosten ja mullistustenkin keskellä!

Millainen on uuden ajan tiimi sinun mielestäsi?

Yrityksiä tarjolla, hyvät ihmiset!

Perustaako uusi yritys vai ostaa olemassa oleva? Siinä kiperä kysymys jokaiselle, jota yrittäjyyskärpänen on puraissut tai joka etsii uutta ansaintalähdettä.

Suomessa on perustettu runsaat 20 000 uutta yritystä kuluvana vuonna. Ne tarjoavat mitä moninaisemman kirjon tuotteita ja palveluita eri puolilla maata, jotkut kansainvälisillä markkinoillakin. Osa perustetuista yrityksistä kuuluu ns. start-up genreen, eli hakee nopeaa kasvua ja kansainvälistymistä ja toivoo saavansa muhkeita sijoituksia toimintansa rahoitukseen. Osa taas lähtee toimintaan vaatimattomammin odotuksin ja pienemmillä panoksilla. Yhteiskunnan tukea starttirahan muodossa sai noin 5000 henkilöä vuonna 2014, kertoi ministeri Jari Lindström Omistajanvaihdoskonferenssissa marraskuun 2015 alussa.

Yhteistä kaikille on halu menestyä, ansaita leipä ja toteuttaa haaveita.

Samanaikaisesti uusien yritysten perustamisen kanssa on käynnissä vastakkainen kehitys: yrityksiä lopetetaan. Tuore valtakunnallinen Omistajanvaihdosbarometri 2015 kertoo, että Suomessa on 78 000 ikääntyvää yrittäjää, joiden täytyy ratkaista mitä yrityksille käy heidän jälkeensä. 27 prosenttia yrittäjistä arvioi, että yrityksen toiminta loppuu kun he luopuvat päävastuusta. 23 prosenttia uskoo löytävänsä jatkajan perheen sisältä. 39 prosenttia pyrkii löytämään ostajan yritykselleen.

Tämä merkitsee sitä, että seuraavien 10 vuoden aikana myydään 3000 yritystä vuosittain ulkopuolisille. Viime vuosina on omistajanvaihdoksia tapahtunut kuitenkin vain 2000 vuodessa arvioiden mukaan, täsmälliset tilastot puuttuvat.

Montakohan lopetetuista ja mahdollisesti lopetettavista yrityksistä on sellaisia, jotka ovat elinkelpoisia ja joiden liiketoimintaa innostunut uusi omistaja voisi kasvattaa? Vastausta tähän ei ole saatavissa, mutta niitä on varmasti useita.

Ehkä ei ole kansantaloudellisesti kohtalokasta, jos kampaajayrittäjä lopettaa yrityksensä eläkkeelle jäädessään. Tilanne on kuitenkin aivan toinen useita työntekijöitä työllistävän teollisuus- tai palveluyrityksen kohdalla. Monta mahdollisuutta voi jäädä käyttämättä, monta työpaikkaa luomatta.

Mitä etuja näillä vaihtoehdoilla on?

Uusi yritys on mahdollista luoda alusta pitäen oman näköiseksi liikeideasta visuaaliseen ilmeeseen. Tai ehkä uusi, suunniteltu liiketoiminta on niin uutta, ettei yritysmarkkinoilla ole mitään sen kaltaista. Ostamalla jo toiminnassa olevan yrityksen puolestaan vältytään kaikelta perustamiseen ja toiminnan ylösajoon liittyvältä työltä, mikä merkitsee huomattavaa ajan säästöä. Valmis asiakaskunta on myös vertaansa vailla oleva etu.

Helsingin keskustassa olevan, kymmeniä vuosia toimineen naisten laatuvaatteiden kierrätyskaupan omistaja päätti lähteä eläkkeelle. Hän aikoi yksinkertaisesti panna lapun luukulle. Miten kävikään? Eräs vakioasiakas näki tilaisuutensa tulleen. Hän innostui ajatuksesta jatkaa per
inteikästä, menestyvää liiketoimintaa ja toimii nyt paikassa yrittäjänä.

Peräti 82 prosenttia yrityksen ostajista ja jatkajista olivat tyytyväisiä päätökseensä, ja 75 prosenttia piti hintaa jälkikäteen arvioiden oikeana tai jopa halpana, kertoo valtakunnallinen ostaja- ja jatkajatutkimus.

Ennen kuin perustat uuden yrityksen käy läpi myytävänä olevat yritykset Yrityspörssissä. Mikä estää sinua myös ilmoittautumasta sinne potentiaaliseksi ostajaksi? Tai katsele ympärillesi löytyisikö myytävänä olevia yrityksiä ja pane sana kiertämään kiinnostuksestasi. Saatat tehdä elämäsi löydön.

Mistä huomaa milloin menestyksen kierre muuttuu menetyksen kierteeksi?

Kun kaikki tuntuu onnistuvan

Kukapa meistä säilyy välinpitämättömänä kun lukee esimerkiksi Applen, Googlen, Walt Disneyn ja Amazonin saavutuksista. Mainitut yritykset kuuluvatkin Fortunen listalla maailman kymmenen eniten ihaillun yrityksen joukkoon.

Jos katsotaan maailman kaikkien aikojen menestyneimpien yritysten listaa, on se hyvin öljy-yhtiöpainotteinen: kymmenen ensimmäisen joukossa on peräti kuusi öljyalan toimijaa. Kärjessä komeilee kuitenkin kauppaketju Wal-Mart Stores.

Suomessa menestyjinä pidetään yleisesti suuria yrityksiämme kuten Nestettä, Fortumia, Konetta, Fazeria, isoja pankkejamme tai nopeita kasvajia kuten Supercelliä. Pienemmissä yrityksissäkin on Balance Consultingin analyysien mukaan roppakaupalla menestyjiä, jotka itse asiassa peittoavat monet isot yritykset saamiensa tähtien määrällä.

Menestys tuntuu seuraavan menestyneitä: ”The winner takes it all”. Palkitut pokkaavat palkintoja yhä uudelleen. Menestyvien yritysten johtajat saavat mainetta. Heitä kuunnellaan, heitä imitoidaan, heidän johtamissalaisuutensa pyritään paljastamaan. Sanat suorastaan imetään heidän suustaan.

Menestyvää yritystä ei pelasta mikään

Menestys saattaa muuttua menetyksiksi yllättävän nopeasti. Tämän ovat kokeneet IBM, Rank Xerox, Kodak, RIM (Blackberry), Nokia, Sony, ja monet muut. Suurista yrityksistä tulee helposti jäykkiä, ja energia kohdistuu liiaksi sisäisiin asioihin. Aletaan uskoa, että menestys on saavutettu etu.

Yllättävän harvat yritykset pystyvät sekä kasvamaan että säilymään kannattavina pitemmällä aikavälillä. IMD:n professorien Bala Chakravarthyn and Peter Lorangen maailmanlaajuisen tutkimuksen mukaan vain 1% tutkituista 6000 yrityksestä pystyi saavuttamaan tämän kaksoistavoitteen aikavälillä 1990-2004.

Suomessa valtakunnallisen yrittäjäpalkinnon 2005-2013 saaneista yrityksistä lähes puolet ei onnistunut kasvattamaan liikevaihtoaan vertailtaessa viimeistä tilikautta palkitsemisvuoteen (Yrittäjäsanomat 7/2015).

Mistä huomaa, että onni on kääntymässä?

Keith J. Cunningham, kokenut yrittäjä, puhui hiljattain Nordic Business Forumissa siitä, miten helposti sekoitetaan ongelma ja oire. Hänen esimerkissään ihminen saattaa ajatella, että hänen ylipainonsa on ongelma. Kuitenkin ylipaino on vain oire, ja varsinainen ongelma löytyy muualta. Yrityksessä liian matala tulostaso on oire esimerkiksi siitä, että kustannukset ovat liian korkeat suhteessa myyntiin tai että myynti ei ole onnistunut pääsemään tavoitteisiinsa vaikkapa puutteellisen asiakassegmentoinnin vuoksi.

Jos oireisiin ei kiinnitetä ajoissa huomiota, käy niin kuin romahtaneille yrityksille on käynyt.

Mitä pitäisi tarkkailla? Mitä oireita olisi ehkä ollut nähtävissä, jos olisi osattu katsoa?

Perusasia on, että liikevaihdon ja tuloksen kehitystä seurataan tarkasti.
Paljon puhuva mittari on myös asiakkaiden vaihtuvuus. Vaihtuvuuden lisääntyminen on välitön hälytysmerkki: käänne huonompaan on tapahtunut.

Varhaisempia signaaleja saadaan asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden kehityksestä. Jos tyytyväisyys heikkenee, on  vielä mahdollisuus puuttua asiaan ja kääntää kehityksen suunta.

Tyytyväisyysmittauksien puuttuminen merkitsee samaa kuin jos johtaja ohjaisi laivaansa sumussa ilman apuvälineitä.

Joillain toimialoilla tuotteet uusiutuvat nopeasti. Tällöin erittäin tärkeä mittari on yrityksen uusien tuotteiden osuus kokonaismyynnistä. Tämä unohtuu monelta yritykseltä. Suhdelukua tulee verrata kilpailijoiden vastaaviin lukuihin. Jos yritys ei pärjää tässä vertailussa, on ryhdyttävä välittömästi uudistamaan tuote- tai palveluportfoliota.

Todennäköisesti tässä vaiheessa ollaan kuitenkin jo myöhässä. Uusiutumista pitää vaalia ennen kuin tilanne pääsee pahaksi, ennen kuin yrityksen tarjoama vanhenee käsiin.

Keksi liiketoimintasi uudestaan ennen kuin joku muu tekee sen

Uusiutuminen voi tapahtua monin tavoin. IBM luopui tietokoneista ja keskittyi ohjelmistoihin ja palveluihin. Dell aikoo ostaa pilvipalveluja tuottavan EMC:n. Suomalaisia esimerkkejä ovat Pelloplast, joka siirtyi aikanaan ikkunatiivisteistä kirjanpäällysmuoveihin ja suojakalvoihin, ja Lojer, joka kehittyi konepajasta terveydenhuoltolaitteiden ja hyvinvointiratkaisujen osaajaksi.

Tuote- ja palvelu-uudistusten ohella on yhä useammin tarve uudistaa liiketoimintamalli ja luoda siitä kilpailuetu. Uber-taksipalvelut ja Airbnb-asunnonvuokrauspalvelut ovat tuttuja esimerkkejä tästä. Havaianas-sandaalit, Swatch-kellot, Nespresso-kahviratkaisut ja Zaran tapa tuottaa uutuuksia vaatekauppoihin viikoissa ovat puolestaan esimerkkejä toimitusketjuissa tehdyistä menestyksellisistä uudistuksista.

Alkavan syöksykierteen katkaisu edellyttää useimmiten vaikeita päätöksiä. Yksi yritys joutuu luopumaan perinteisistä tuotteistaan tai toimintatavoistaan, toinen liittoutumaan ehkä vastentahtoisestikin kumppanin kanssa, kolmas suuntaamaan resurssit aivan uudella tavalla toiminnassaan.

Menetysten kierre pitää katkaista mahdollisimman nopeasti. Jos kierre ehtii ottaa vauhtia, ei sen pysäyttäminen ole usein enää mahdollista.

Johtaja, seuraa vaaran merkkejä ajoissa ja tee rohkeita päätöksiä syöksykierteen suunnan muuttamiseksi. Saatat pystyä vielä pelastamaan yrityksesi.

Joka leikkiin ryhtyy se opin kestää

Työelämä tuottaa tunteita. Tunteet syntyvät erilaisissa tilanteissa ja tapahtumissa, jotka vyöryvät päällemme ilman, että pystymme niitä juurikaan hallitsemaan.

Tarjous ei ottanutkaan tulta. Asiakaspalaute sisälsi yllätyksiä. Työtoveri ei ollut lojaali. Pilottihanke epäonnistui. Esitys ei vakuuttanut kuulijakuntaa. Yhteistyö ajautui karille.

Kun tapahtuma pitää sisällään meihin kohdistuvan negatiivisen latauksen, alkaa tunnekuohu. Käymme läpi tunteiden vuoristoradan kaikki vaiheet. Pettymys on suuri, ja haluamme ymmärtää, miksi epäonnistuimme. Vuoroin haemme syytä muualta, vuoroin kylvemme itsesäälissä.

”Luonnollinen asiankulku”, voisi joku sanoa, ”eihän tuolle voi mitään. Näin vain käy välillä jokaiselle ennen pitkää, ei siinä sen kummallisempaa. ”

Totta. Mutta pitääkö vain ajatella, että joka leikkiin ryhtyy, se leikin kestäköön? Hammasta purren.

Tietty fatalismi on varmasti paikallaan, mutta epäonnistumisen kokemuksissa, niin vaikeita kuin ne saattavatkin olla, piilee mahdollisuuden siemen.

Nuo niin harmillisiksi kokemamme tilanteet voivat olla meille parempi uudistumisen ja kehittymisen astinlauta kuin mikään muu oppi.

Jos katsomme tilannetta avoimin silmin, alkaa opin siemen löytyä. Tässä asiassa voisin muokata tarjousta paremmaksi, tuon seikan asiakaspalvelussa saamme varmaan muutetuksi hyväksi, työtoverin kanssa voisimme miettiä kokemuksiamme yhdessä, ja niin edelleen. Pääsemme tunteiden vuoristoradan pohjalta eteenpäin ja toivo herää.

Kun hyväksymme ajatuksen muutoksesta toiminnassamme eli otamme opin vastaan, olemme hyvää vauhtia menossa onnistumisia kohti.

Kolme varmaa tapaa tappaa innostus työssä

Vastuun ottaminen, aloitteiden tekeminen ja innostus ovat paljon puhuttuja työntekijän hyveitä. Niiden uskotaan, paitsi tekevän työn mielekkääksi ihmiselle, myös vaikuttavan ratkaisevasti yrityksen tulokseen.

Jokainen meistä tietää, että näin onkin. Mutta me tiedämme myös, miten helposti osallistumisen ja innostuksen tunne haihtuu kuin savuna ilmaan. Tuon tunteen palauttaminen voi viedä kauan, samoin kuin  menetetyn luottamuksen takaisin saaminen.

Kolme tapaa, joilla johtajat ja esimiehet saavat tiimiläistensä innostuksen laimenemaan kertaheitolla:

1. Annetaan tehtävä, mutta ei anneta alaisen todellisuudessa johtaa työtä. Johtaja puuttuu tekemisiin, edellyttää, että omat ehdotukset toteutetaan, pitää narut itsellään.

2. Annetaan tehtävä, mutta kun tulokset ovat valmiit, ei niihin kiinnitetä huomiota eikä niitä toteuteta. Johtajan mielenkiinto on jo muissa asioissa. Työ, johon ehkä käytettiin paljon aikaa ja energiaa, jää hyllylle.

3. Annetaan ohjeet, mutta käyttäydytään itse toisin. Johtajan näyttämä esimerkki puhuu toista kuin sanat. Säännöt eivät ole yhteiset.

Tiimiläisen turhautuminen nakertaa sitoutumista. Ilman sitoutuneita ihmisiä ei pitkäjänteistä menestystä ja yhteisön hyvinvointia kuitenkaan saavuteta.

Jokainen tilanne työyhteisössä on erilainen, mutta innostusta voidaan ylläpitää keinoilla, jotka sopivat aina.

Alf Rehn kirjoitti juuri blogin kuuntelemisen tärkeydestä. Rehn toteaa, että aito johtaminen ei lähde niinkään siitä, miten hyvin saa äänensä kuuluviin, vaan siitä, miten hyvä on kuuntelemaan.

Jokainen, joka tuntee tulleensa kuulluksi, kokee olevansa merkityksellinen toiselle ihmiselle, yhteisölle, yritykselle. Merkityksen kokemisesta ilmestyi juuri Tapio Aaltosen, Pirjo Ahosen ja Heikki Pajusen kirja, jossa pureudutaan syvällisesti teemaan.

Kuuntelemisen ja merkityksen osoittamisen lisäksi takuuvarma ”voimakeino” on hyvän esimerkin näyttäminen. Tästä aiheesta olen kirjoittanut jo aiemmassa blogissani.

Onko siis oltava yli-ihminen pärjätäkseen innostavana johtajana tai esimiehenä? Ei toki, mutta jos tavallista arkea sävyttää huomioiva käytös, luo se sellaisen pohjan yhteistyölle, etteivät pienet laineet tilanteen tullen kaada laivaa.

Puhetta vai päätöksiä?

”Taas puhuttiin pitkään ja pohdittiin asioita monelta kantilta. Kaikki tuntuivat olevan pääkohdista samaa mieltä. Mutta tapahtuukohan tälläkään kertaa mitään?”

Yrityksen työntekijä purki tällä tavoin tuntojaan. Hän ei ole yksin; turhautuminen hitaaseen päätöksentekoon on tuiki tavallinen valituksen aihe työyhteisöissä. Se aiheuttaa ihmisissä passiivisuutta - ”mitä tässä puurtamaan, kun asiat eivät mene eteenpäin eikä mikään muutu”. Yhtä haitallista hidas tai epäselvä päätöksenteko on yritykselle; menetettyjä mahdollisuuksia, päällekkäistä työtä, kasvaneita kustannuksia.

Kyse ei ole aivan yksinkertaisen ongelman ratkaisemisesta. Jotta päätöksiä syntyy, on seuraavien perusasioiden oltava kunnossa. Niiden avulla päätöksiä syntyy takuuvarmasti – ja hyviä sellaisia.

Ensiksi, henkilöillä on oltava tieto siitä, mistä asioista he ovat vastuussa. Vastuiden jakaminen organisaation eri rooleille saattaa olla kivulias harjoitus, mutta se kannattaa ehdottomasti tehdä. Päältäpäin katsoen vastuiden määrittely ei ehkä tunnu hankalalta, mutta tilanne muuttuu usein kun mennään yksityiskohtiin. Esimerkiksi kuka vastaa hinnoittelusta, myynti vai liiketoiminta-alue? Entä asiakastyytyväisyydestä? Tai laadusta? Vastaukseksi ei kelpaa, että kaikki vastaavat. Sellaista tilannetta ei voi todellisuudessa olla; jollain on aina pääasiallinen vastuu.

Toiseksi, päätöksenteon vaihtoehdot tulee olla selvitetty ja tiedostettu. Minimissään vaihtoehtoja on kaksi: joko tietty toimenpide suoritetaan tai ei suoriteta. Tuotekehityshanke aloitetaan tai sitä ei aloiteta, henkilö rekrytoidaan tai ei rekrytoida, vienti aloitetaan tai pitäydytään kotimaan markkinoilla, verkkokauppa pystytetään itse tai liitytään usean toimijan yhteiseen verkkokauppaan. Usein vaihtoehtoja on kuitenkin enemmän ja se lisää selvitys- ja arvioimistyötä.

Kolmanneksi, päätöksenteko tarvitsee kriteerit, joilla vaihtoehdot punnitaan. Muuten on mahdotonta perustella miksi tietty valinta tehdään. Esimerkiksi miksi toimittajaksi valitaan tietty yritys, tai miksi uusi toimipaikka sijoitetaan juuri tiettyyn kuntaan. Tai miksi yrityksen kohderyhmäksi valitaan ikäihmiset eikä keski-ikäiset tai nuoret. Yhdessä sovitut kriteerit ovat vastuuhenkilön ”henkivakuutus”!

Päätöksenteko onnistuu, kun siitä on tarpeeksi suunnitelmallisuutta, mutta ei niin paljon, että siitä tulee täysin kaavamainen prosessi.

Johtajuudelle on monia ylimitoitettuja odotuksia, mutta kyky pureskella asiat päätöstä edellyttäviksi palasiksi ja hoitaa ne eteenpäin ei kuulu niihin.

Päätöksenteko on vipu, joka käynnistää koneen!

Turhia kokouksia ei tarvita. Mutta mitä ne ovat?

Työelämää on tehostettava ja työhyvinvointia parannettava, siinä tämän päivän ykkösteesejä. Moni on huomannut, että yksi aikasyöppö ja turhautumisen lähde ovat kokoukset. Kunhan vain saataisiin turhat kokoukset pois, niin pyörät pyörisivät vauhdilla ja tunnelma olisi korkealla!

Mutta mitä ne turhat kokoukset ovat? Millä kriteereillä kokous on turha? Miltä asia näyttää kokouksen vetäjän ja osallistujan vinkkelistä? Ja kenellä oikeastaan on vastuu siitä, että kokous onnistuu?

”Turha” on tuomio, jonka antavat osallistujat. He olisivat tahtoneet käyttää ajan toisella tavalla. He eivät katsoneet, että kokouksen sisältö, työprosessi tai osallistujien välinen vuorovaikutus olisi tuonut heille tarpeeksi hyötyä, jotta osallistuminen olisi tuntunut mielekkäältä.

Mitä ajattelee kokouksen vetäjä? Hän todennäköisesti toteuttaa saamaansa tehtävää, jossa tarvitaan eri ihmisten tietoja, kokemusta ja näkemyksiä. Kokous on keino päästä näihin käsiksi. Ja keino tehdä se niin, että ihmisten välinen vuorovaikutus on mahdollista, mikä puolestaan johtaa uusiin oivalluksiin ja laajempaan ymmärrykseen kuin mitä kukaan osallistuja erikseen olisi pystynyt tuottamaan. Vetäjän kannalta kokous on kaikkea muuta kuin turha.

Miksi sitten lopputulos usein ontuu? Voi toki olla kyse vetäjän puutteellisesta valmistautumisesta kokoukseen, tehottomasta työskentelytavasta kokouksen aikana tai osallistujien osallistamatta jättämisestä. Silloin alkaa kelloon vilkuilu ja kännykän räpläily. Kannettavan kansikin saattaa nousta.

Mutta on väärin syyttää pelkästään vetäjää. Vastuu on myös osallistujilla. Kokous onnistuu, jos kaikki haluavat sitä.

Joskus voidaan yhdessä todeta, että kokous ei ole paras tapa hoitaa kyseinen tehtävä, ja tarvittavat tiedot ja näkemykset hankitaan muulla tavoin. Jos kuitenkin on tarpeen työstää asioita ja luoda uutta on ihmisten välinen kasvokkain oleminen verraton työkalu.

Nykypäivänä on entistä tärkeämpää ymmärtää laajempia kokonaisuuksia, eikä vain uppoutua silmälaput päässä ”omiin” tehtäviin. ”Asiayhteyksien syvällinen ymmärtäminen on välttämätöntä uusien ideoiden ja innovaatioiden keksimiselle”, sanoo aivotutkija, tohtori Susan Greenfield Oxfordin yliopistosta (NET 2/2013).

Ennen kuin seuraavan kerran tuomitset kokouksen turhaksi ajattele kahta asiaa. Ensiksi, mitä sinä teit sen eteen, että kokouksesta olisi tullut hyvä. Toiseksi, nousiko esille sellaisia asiayhteyksiä, jotka laajentavat omaa ymmärrystäsi ja voivat olla työssäsi hyödyksi.

Kun myynti ei vedä, voisiko syynä olla yhden perusasian puute?

Näinä aikoina kuulee toistuvasti yrittäjien tuskaisia huokailuja siitä, miten nihkeästi kauppa käy. Erityisen paljon pettymyksiä on koettu verkkokaupassa. Vaikka oma tuote- tai palveluvalikoima tuntuisi miten hyvältä, ei jostain kumman syystä ilmestykään asiakasparvia, jotka kiljuen riistäisivät tuotteet käsistä. Tällaiset haavekuvat toteutuvat vain harvojen kohdalla.

Pettynyt yrittäjä on ymmällään. Tuotteet ja palveluthan ovat hyviä. Niissä on juuri oikeita ominaisuuksia – mitä muuta asiakas voisi tarvita?

”Oikeat” ominaisuudet ovat usein yrittäjän itsensä ja hänen lähipiirinsä arvioiden mukaan oikeita. Mutta miten paljon on samoin ajattelevia? Missä he ovat? Miten heidät voisi tavoittaa?

Kun myynti ei vedä kyse saattaa olla siitä, ettei kohderyhmiä ole mietitty ja määritelty tarpeeksi hyvin. Tällöin ei myöskään voi olla selkeää käsitystä siitä, mitä tarpeita tuote tai palvelu täyttää. Eli yksi yrityksen kivijaloista on jäänyt rakentamatta. Ei ihme, jos kuhinaa ei käy.

Tehtävä ei ole helppo. On suorastaan tuskallista rajoittaa mahdollista asiakaskuntaa suunnitelmissa. Mutta mikään tuote tai palvelu ei lähde lentoon, ellei sitä kohdisteta ensin valituille ryhmille, joiden tarpeita se täyttää.

Kohderyhmän määrittely ja heidän tarpeidensa ymmärtäminen ovat avainasioita. Nekään eivät kuitenkaan riitä. Lisäksi on kyettävä kertomaan, miksi asiakas ostaisi yrittäjän tuotteen tai palvelun. Toisin sanoen, mikä on se paremmuus tai etu, minkä hän saa tämän ostaessaan.

Kohderyhmä on siis se pohja, jonka avulla on mahdollista:

1. selvittää mitä asiakkaan todelliset tarpeet ovat

2. arvioida miten hyvin oma tuote tai palvelu täyttää nuo tarpeet ja määritellä oma kilpailuetu

3. löytää kanavat, joilla kyseiset asiakkaat on mahdollista tavoittaa.

Jälleen huomaamme, että liiketoiminnassa on keskityttävä ihmiseen. Ihmisen tarpeet ovat yhä edelleen se pohja, jolle toiminnot on rakennettava – ainakin jos haluaa niiden olevan menestyksellisiä!

Kasvaa pitäisi, mutta miten?

Vain 7 % yrityksistä Suomessa on voimakkaasti kasvuhakuisia, kertoo kevään PK-yritys- barometri. Kuitenkin kasvu on aivan välttämätöntä sekä maan että yrityksen näkökulmasta.

Miksi yrityksen pitää kasvaa? Eikö tasainen tahti riittäisi?

Jonkun yrityksen kohdalla se saattaa riittääkin, mutta useimmiten näin ei ole laita. Kasvuhakuisuus nimittäin auttaa yrityksiä ylipäätään pysymään hengissä lamankin aikana. Jos kasvu on yrityksen tavoitteena, heijastuu se kaikkeen tekemiseen – olettaen, että tämä tahtotila ja sen edellyttämät toimenpiteet on kunnolla viestitetty koko henkilöstölle.

Kasvu pitää pyörät pyörimässä, panee yrittämään parastaan, auttaa löytämään vieläkin paremmat tavat tehdä asioita. Se pitää ajatukset virkeinä, innostaa katsomaan ympärille, hakeman uutta ja uusiutumaan. Jos tavoite on vain tehdä sama liikevaihto kuin ennen, tehdään asiatkin niin kuin ennen. Ja tämä on hitaan tuhon tie.

Miten kasvu voi tapahtua?

On kolme vaihtoehtoista tapaa kasvaa: lisätä markkinaosuutta, tehdä yritysosto tai kasvaa markkinasegmentin kasvun myötä. Kaikki ovat sinänsä hyviä tapoja. Millä tavoin luulisit kasvua tapahtuvan eniten?

Markkinaosuuden ottaminen kilpailijoilta on usein työn ja tuskan takana. Asiakkaat tulee vakuuttaa paremmasta ”diilistä”, muuten he eivät siirry toiselle toimittajalle. Yritysostoilla voidaan ottaa nopea kasvuloikka, mutta yhteensulautumisen haasteet ovat usein valtavia.

Monelle yritykselle on kasvavan markkinasegmentin mukana ”ratsastaminen” varmin tapa kasvaa. Esimerkki voimakkaasti kasvavista aloista kehittyneissä maissa ovat hoitopalvelut. Yhdysvalloissa ennustetaan vanhustenhoidon työpaikkojen kasvavan peräti 49 % vuodesta 2012 vuoteen 2022 (U.S. Bureau of Labor Statistics). Tämän alan yritysten kasvu on huimaa myös muissa maissa.

Kuluttajatuotteiden puolella esimerkin todella nopeasta kasvusta antavat tabletit. Vain viisi vuotta sitten markkinoille ilmestyi iPad, aivan uudenlainen tuote, joka sai pian seurakseen joukon kilpailevia malleja. Tablettien myynti ohitti kolmessa vuodessa tietokoneiden myynnin. Ihmiset omaksuivat nopeasti uuden tavan hakea tietoa ja kommunikoida.

Miten erilaista yrityksen onkaan toimia kasvualoilla verrattuna pysähtyneisiin tai taantuviin aloihin! Katse siis ympärille: mikä muuttuu, mitä ihmiset tarvitsevat enemmän, miten uudet teknologiat muuttavat tuotteita tai palveluja, mitä uusia rooleja liiketoiminnan ketjussa ehkä muodostuu?

Kannattaa palata säännöllisin väliajoin omaan tavoitteeseen ja strategiaan ja miettiä, ovatko ne vielä ajan tasalla. Mitä mahdollisuuksia voisi hyödyntää, mihin suuntaa laajentua?

Katse siis tiukasti tulevaisuuteen! Ja koko porukka mukaan miettimään!

Voiko arvoista tulla lyömäase?

Arvot ovat yrityksen toiminnan pohja. Arvot ohjaavat päätöksiä. Arvot ovat aina läsnä, ne heijastuvat kaikkeen, mitä teemme.

Näinhän asia on. Jos tekeminen ei perustu mihinkään pysyvämpään ja tärkeäksi koettuun, ollaan heikolla jäällä. Arvojen kautta johtaminen on kunniassa.

Asia ei kuitenkaan ole aivan yksinkertainen. Arvojen soveltaminen käytännössä ei ole aina helppoa, eikä varsinkaan yksiselitteistä.

Eräällä yrityksellä oli neljä arvoa. Ne tuotiin esille vahvasti eri kanavissa. Jokaista neuvotteluhuonetta ja käytävää koristi arvoplakaatti. Koko henkilöstö osasi arvot ulkoa. Niitä siteerattiin ahkerasti.

Yksi arvoista oli yksilön kunnioittaminen. Sen tulkinta ei sujunutkaan aivan mutkattomasti. Kenen yksilön kannalta asiaa katsotaan? Mitä merkitsee kunnioittaminen? Miten itsenäisesti yksilö voi ja saa tämän arvon pohjalta toimia?

Jokaisen työssä koetun mielipahan ja pettymyksen kohdalla nostettiin esille se, miten vähän yrityksessä kunnioitetaan yksilöä, vaikka arvoissa näin luvataan. Arvoa käytettiin välineenä arvostella kollegan tai esimiehen toimintaa, johtamiskulttuuria tai kireäksi koettua työtahtia. Arvostelu sai ikään kuin lisää pontta siitä, että siihen kytki yrityksen arvolauselman.

Kaikki yritykset eivät kirjaa näkyville arvojaan. Tämä ei välttämättä merkitse sitä, ettei niissä ole yhteistä pohjaa toiminnalle. Fokus saattaa olla erityisen tärkeissä teemoissa kuten esimerkiksi laatubrändin luomisessa.

Kirjattiin arvot ylös tai ei, toimintaa ohjaavat aina jonkinlaiset periaatteet. Niiden soveltamisesta vastaa johto. Esimerkin voima on valtava. Jos johto ei toimi periaatteidensa mukaan, on turha toivoa muidenkaan tekevän niin. Johdon tehtävänä on myös tulkita julkilausuttuja arvoja ja periaatteita niin, ettei niitä käytetä väärin lyömäaseina. Walk the talk!

Yksinkertainen ja käytännönläheinen ohjenuora on Ari Rämön esille nostama kehotus: arvosta ihmistä, älä arvostele. Se sopii mainioksi perusarvoksi jokaiselle yritykselle.

Pomollekin palautetta

Milloin viimeksi annoit palautetta pomollesi? Niinpä, siitä on saattanut kulua melkoinen tovi. Vaikka törmäisimme esimieheemme päivittäin ja tekisimme yhteistyötä eri tavoin, kommunikointi kattaa usein vain sen hetkiset kuumimmat asiat. Luontevaa tilannetta palautteen antamiselle ei löydy helposti, eivätkä kaikki esimiehet edes odota palautetta.

Esimiehet sen sijaan saavat tuutin täydeltä ohjeita siitä, miten tärkeää on antaa palautetta alaisille. Aiheesta riittää sisältöä pitkiin lukuihin opaskirjoissa: millaista palautetta tulee antaa, missä muodossa, missä tilanteissa. Hyvä niin, sillä ilman palautetta on turha odottaa hyviä suorituksia. Mutta tuntuu suorastaan epäoikeudenmukaiselta, että alaisten velvoitteesta antaa palautetta pomolleen puhutaan niin vähän.

Kuitenkin esimieskin on ihminen, jonka suoritus on riippuvainen saadusta palautteesta. Jos sitä tulee vain esimiehen omalta esimieheltä, ei se välttämättä heijasta arkipäivän tilanteita konkreettisella tavalla. Miten esimies voisi tietää, miten alaiset kokevat hänen toimensa, ellei asiasta koskaan puhuta? Arvailujen ja olettamusten varassa toimiminen ei ole koskaan tehokkain tapa edetä. Ja väärinkäsitysten vaara on suuri.

Vuorovaikutuksessa on selvästi vielä paljon kehitettävää. Puolet työntekijöistä ei koe, että heidän esimiehensä arvostavat heitä. Tämä mielenkiintoinen, joskin masentava tulos julkaistiin Harvard Business Review’ssä marraskuussa 2014. Christine Porathin tutkimus kattoi 20.000 henkilöä ympäri maailman. Arvostava kohtelu oli tulosten mukaan henkilöille jopa tärkeämpää kuin tunnustuksen saaminen tai mahdollisuudet oppimiseen, kasvuun ja kehittymiseen.

Tutkimuksesta kävi myös ilmi, että syitä esimiesten epäkunnioittavaan käytökseen olivat yleensä ylikuormitus tai vääränlainen roolimalli. Hyvin harva oli tieten tahtoen epäkohtelias, useimmiten ei vain ymmärtänyt käytöksensä vaikutusta. Mutta olennainen havainto oli se, että esimiehen epäkunnioittava toimintatapa muuttui, kun hän sai kunnon palautetta asiasta. Erityisesti 360 asteen palaute toimi todella hyvin.

Jack ja Suzy Welch puhuvat artikkelissaan ”The Biggest Dirty Little Secret in Business” (huhtikuu 2013) siitä, miten tavattoman tärkeitä avoimuus, vilpittömyys ja rehellisyys ovat henkilöstön keskinäisessä kommunikaatiossa. Niiden puute on heidän mukaansa suurin yksittäinen este yrityksen menestymiselle: päätökset viivästyvät, ideointi siiloutuu, kustannukset kasvavat resurssien hukkakäytön vuoksi ja ihmiset ovat epätietoisia siitä, miten he todellisuudessa suoriutuvat tehtävistään.

Palautteella on valtava voima, kunhan se on vilpitöntä ja monensuuntaista. Tervemenoa pelkkä hierarkkinen ylhäältä alas –arviointi, tervetuloa puolin ja toisin annetut rakentavat palautteet!

Mitä mittaat sitä saat – vai saatko?

Periaatteessahan asia on selvä. Mittari imee huomion. Toiminta keskittyy lukemien parantamiseen. Myyntiä kasvatetaan, kannattavuutta parannetaan, läpimenoaikaa lyhennetään, tuottoa lisätään. Sitä saa enemmän, mitä mittaa.

Ja ohessa saattaa saada jotain muutakin. Hyvät asiat kytkeytyvät usein toisiinsa. Jos olet asettanut mittariksi asiakastyytyväisyyden, saat mitä todennäköisimmin ”oheistuotteena” liikevaihdon ja kannattavuuden kasvun. Jos olet asettanut mittariksi kehittämistoimenpiteiden menestyksellisen suorittamisen tuotekehitysprojektin aikana, saatat yllätykseksesi saada tuloksena myös täydellisesti aikataulussa sujuneen projektin. Tällaista on tapahtunut elävässä elämässä.

Mittaaminen on siis selvästikin tehokasta. Mutta asia on kuitenkin monimuotoisempi kuin päältä näyttää. Ei ole itsestään selvää, että mittaaminen tuottaa aina toivotun tuloksen.

Mikä voi mennä pieleen?

Ensinnäkin saatetaan mitata väärää asiaa. Tuotannon kannattavuus ei välttämättä parane läpimenoaikaa nopeuttamalla, koska nopeutuksen tuloksena putkesta ulos syöksyvä tuote ei ehkä täytäkään laatuvaatimuksia. Osoittaa suurta viisautta osata valita oikeat mitattavat asiat, joiden osalta on myös mahdollista saada kerätyksi mittaustulokset ilman kohtuutonta vaivaa.

Toinen sudenkuoppa liittyy aikajänteen huomiotta jättämiseen. Tarvitaan sekä lyhyen että pitkän aikavälin mittareita. Niitä ei kuitenkaan saa sekoittaa keskenään.

Kolmas vakava virhe on käyttää kaikkiin liiketoimintoihin samoja mittareita. Erityisen tärkeä on erottaa toisistaan aloittavan ja etabloituneen liiketoiminnan mittarit. Mitenkähän monta lasta on mennyt pesuveden mukana, kun aloittavaa hanketta on arvioitu kohtuuttomilla mittareilla? Tähän ovat syyllistyneet isotkin yritykset.

Neljäs ongelmakohta syntyy, jos pitäydytään vain kvantitatiivisissa mittareissa. Voiko yrityksen ihmisten hyvinvointia mitata vain henkilöstön vaihtuvuudella? Tai asiakastyytyväisyyttä pelkästään suosituspisteillä? Kvalitatiivisten mittarien seuraaminen monipuolistaa kuvaa ja nostaa usein oleellisia kehittämiskohtia esille.

Koska väärillä mittareilla saa huonoja tuloksia, kannattaa todella panostaa mittarien määrittelemiseen. Ei pikaisesti ja muodon vuoksi, vaan kunnolla. Kun sen kerran tekee, on seuraava kerta jo itsestään selvyys.

Tässä on muuten jälleen oiva mahdollisuus osallistaa ihmisiä. Heiltä tulee varmasti oikein hyviä mittari-ideoita. Ja halu toteuttaa tavoitteet vain voimistuu!

Jos joku asia pitää johtajan hereillä yöllä, mikä se on?

Helposti tulee mieleen, että johtajan ajatukset vaeltavat strategisten valintojen, vältettävien uhkien ja hyödynnettävien mahdollisuuksien kapeikoissa, ja että juuri tämän tyyppiset asiat valvottavat öisin. Mutta mitä tutkimukset kertovat?

Parikymmentä vuotta sitten tehty tutkimus hätkähdytti sen aikuisessa yritysympäristössä. Konsulttiyritys Kepner Tregoen tekemän selvityksen mukaan 47 % unettomuuksista liittyikin ihmisiin: miten sitoutuneita he ovat, miten korkea moraali heillä on, miten muutoshalukkaita tai muutosvastaisia he ovat, miten heitä johdetaan parhaiten, miten heille viestitään tehokkaimmin. Vasta kaukana jäljessä tulee 17 % osuudellaan seuraava unettomuutta aiheuttava asia, toiminnan tehokkuus. Muut esille tulleet unettomuusaiheet olivat ajanpuute, kustannukset, tekniset kysymykset ja ulkoiset tekijät.

Kuulostaako tutulta? Varmaankin, koska viimeaikaiset tutkimustulokset kertovat samanlaisia viestejä. Liike-elämän tutkimuslaitos The Conference Board (CB) kertoi hiljattain, että ykköspaikkaa yritysjohtajien yöunien menetyksen lähteissä pitää inhimillinen pääoma, eli ihmiset. Sama tulos on saatu jo kolmena vuonna peräkkäin. Huolenaiheina ovat ihmisten kohdalla erityisesti osaaminen, tietotaito ja luovuus. Painotukset ovat siis jonkin verran muuttuneet, kun verrataan pari vuosikymmentä vanhaan selvitykseen.

Ydintulos on siis selvä, tarkasteltiinpa asiaa 1990-luvulla tai nykypäivänä: ihmiset pitävät hereillä. Mutta mielenkiintoinen ero ilmenee siinä, mitä toimenpiteitä johtajat pitivät tärkeimpinä. Tutkimukset eivät ole täysin vertailukelpoisia, mutta jotakin on varmasti pääteltävissä siitä, että 1990-luvun johtajien toimenpidelistan ylivoimainen ykkönen oli kustannussäästöjen aikaansaaminen tai kannattavuuden parantaminen. Suoranaiset ihmisiin liittyvät toimenpiteet olivat vain alle 4 % vastauksista. Johtajat eivät tienneet, miten ykkösasiaan - ihmiskysymyksiin - pitäisi reagoida.

Toista on nyt. CB:n tutkimustulosten mukaan johtajat aikovat satsata henkilöstön ja organisaation osaamiseen ja innovatiivisuuteen. Erityisesti painopiste on yrityksen omien ihmisten kehittämisessä sen sijaan, että tuotaisiin tietotaitoa ulkopuolelta. Johtajat näkevät myös oman roolinsa kehittämistyössä suurena sen sijaan, että delegoisivat tehtäviä.

Lyhyellä tähtäimellä tämä aktiivinen, kehittävä johtajan rooli ei ehkä vähennä unettomia hetkiä, mutta pitemmällä aikavälillä johtaja saa mitä todennäköisimmin kokea ansaitsemansa makeat unet - ja parantuneet tulokset.

Tavoitteet pilviin vai käden ulottuville?

”Huomenna meillä on tavoitekokous”, sanoi tuttavani odotusta henkivällä äänellä. Monissa organisaatioissa tämä on kevättalven merkki. Esimiehet ovat luonnostelleet ehdotuksia, tiimiläiset valmistautuneet omilla tahoillaan keskusteluihin.

Tavoitteiden asettaminen on tunnetusti yksi tärkeimpiä asioita yrityksessä, ellei se aivan tärkein. Tavoitteet näyttävät suuntaa ja ohjaavat toimintaa. Se, miten niiden saavuttamisessa onnistutaan, merkitsee miten yritys menestyy.

Mutta mille tasolle tavoitteet pitäisi asettaa? Saadaanko aikaan huippusuoritus, jos tavoite on asetettu erittäin korkealle? Vai luoko maltillinen tavoiteasetanta oikeanlaiset puitteet menestysjahdille? Näitä kysymyksiä on varmasti jokainen johtaja ja esimies pohtinut.

Korkealle asetetuilla tavoitteilla on monia puoltajia. Tavoite pitäisi heidän mukaansa olla kuin vuorenhuippu, jonne juuri ja juuri voi kuvitella pääsevänsä. Haastava tavoite auttaa ylittämään itsensä, innostaa entistä parempaan suoritukseen, pakottaa löytämään uusia, parempia tapoja toimia. Jos ei pane rimaa korkealle, ei kannata kuvitella hyppäävänsä korkealle.

On hienoa ja juhlimisen arvoista, jos korkealle asetettu tavoite saavutetaan. Mutta mitä seuraa, jos tavoitteeseen ei päästäkään? Ehkä vain todetaan, että tällä ei ole oikeastaan merkitystä, koska kukaan ei alun perinkään uskonut tavoitteen toteutumiseen. Vai onko seurauksena turhautuminen, pettymys, jopa häpeä, jota ihmiset kokevat epäonnistuessaan? Palveliko äärimäisen haasteen asettaminen organisaation etua pitemmällä tähtäimellä?

Eräässä globaalissa jättiyrityksessä ei uskota pilviä hipoviin tavoitteisiin. Siitä huolimatta yritys on menestynyt vuodesta toiseen erinomaisesti. Organisaatiossa on vuosittain yksiköitä, jotka ylittävät roimasti tavoitteet. Maltillisuus ei heidän tapauksessaan ole tappanut menestyksen intoa ja kunnianhimoa. Parhaat palkitaan ylitsevuotavasti. Kukapa ei haluaisi olla yksi heistä!

Mikä resepti siis toimii? Tämän määrittelemiseen täytyy ottaa mukaan aikaperspektiivi. Vuorenhuippu on erinomainen symboli kunnon tavoitteelle – mutta ei sellaiselle, joka pitäisi toteuttaa ensi viikolla, ensi kuussa tai ensi vuonnakaan. Kolmen vuoden tavoitteeksi se sopii; haastavuutta pitääkin olla sen verran, että kaikkia keinoja vuorenhuipun valloittamiseksi ei ole vielä tiedossa. Lyhyemmällä tähtäimellä sen sijaan asetetaan helpommin toteutettavissa olevia alatavoitteita, jotka muodostavat etapit valitun strategian toteutuspolulla.

Pitkän tähtäimen tavoite korkealle, osoittamaan suuntaa. Lyhyen tähtäimen tavoitteet realistisiksi, pitämään pyörät pyörimässä ja innostuksen yllä. Siinä resepti, joka kannustaa jokaista panemaan parastaan.

Miten johdat juuri tänään?

Johtaminen tapahtuu tässä ja nyt: sitä ei voi varastoida, sitä ei voi tehdä ennakkoon. Jälkikäteen johtamisella on heikohko onnistumisprosentti.

Mutta miten johdat oikein?

Paraskin johtaja hämmentyy aika ajoin niiden lukemattomien ohjeiden keskellä, joita kirjoista, artikkeleista, seminaareista ja kollegoilta satelee koskien johtamista. Jokaisessa esitellään juuri ne välttämättömät asiat, jotka kirjoittajan tai esittäjän mielestä kuuluvat hyvään johtamiseen. On hallittava kokonaisuuksia, määriteltävä tavoitteet, pantava pyörät pyörimään, pidettävä henkilöstö motivoituneena. On seurattava ympäristöä ja ennakoitava tulevaisuutta. On pystyttävä toimimaan tehokkaasti muutoksissa ja ymmärrettävä, miten kriiseistä päästään ulos. Esimerkkien avulla havainnollistetaan menetelmien tehoa ja annetaan uskoa menestymisen mahdollisuuteen. 

Useimmat ohjeet tuntuvat hyviltä. Niistä voi kuvitella todellakin olevan hyötyä. Kokemukset aidoista tilanteista vakuuttavat. Into kehittää omaa toimintaa niiden pohjalta kasvaa. 

Mutta miten arkipäivän tilanteissa helposti käykään? Tilanteet vievät mennessään, opit ja ohjeet unohtuvat. Halu omaksua ja käyttää muualla hyväksi koettuja tapoja toimia on usein suuri, mutta opit ovat niin sirpaleisina mielessä, ettei se juuri kulloiseenkin tilanteeseen liittyvä oivallinen periaate tai neuvo löydykään yhtäkkiä muistista. Hyvä aikomus kehittää omaa johtamista hälventyy helposti, ja toiminta noudattaa vanhoja kaavoja.

Mistä apu? 

Miten olisi yksinkertainen runko, johon omat tärkeimmät johtamisen periaatteet voisi ripustaa ja siten helpottaa niiden muistamista ja omaksumista?

Eräs tällainen runko on kolmijako, joka pohjautuu johtamisen eri alueisiin: sisältö, prosessit ja ihmiset. Voi kuulostaa yllättävältä, mutta aivan kaikki, mitä johtamiseen liittyy, voidaan luokitella näihin alueisiin. 

Sisältöä ovat esimerkiksi yrityksen tavoite, strategia, liiketoiminta-ympäristö, tekniset, taloudelliset ja kilpailukykyasiat. Prosesseilla viitataan tässä kaikkeen toimintaan, eli siihen, millä sisältö pannaan ”käyntiin”: toimintamallit, roolit, vastuut, päätöksenteko, suunnittelu, seuranta, kassatilanteen hallinta jne. Ihmisten johtaminen luonnollisesti sisältää esimerkiksi henkilöstön hankinnan, osaamisen kehittämisen, yrityskulttuurin, palkitsemisen, motivaation ylläpitämisen.

Haasteet syntyvät johtamisen osa-alueiden erilaisuudesta. Jokainen meistä on luontaisesti taipuvainen keskittymään johonkin osa-alueeseen. Kuitenkin johtajan on menestystä luodakseen johdettava kaikkia näitä tavalla tai toisella. 

Käytännöllinen ratkaisu on siis ajatuskehikko, kolmiosainen jäsentelypohja, muistintuki. Hyväksi koetut ohjeet ja itse valitut periaatteet voi ripustaa siihen. Niitä ei kannata haalia liikaa kerrallaan. Sisällön, prosessien ja ihmisen johtamisen osalta riittänee muutama ydinasia kustakin.

Se, miten toimitaan juuri tänään, on merkityksellistä. Niinpä on syytä käydä joka päivä läpi kysymys: miten johdan tänään sisältöä, prosesseja ja ihmisiä?

Johtajan vaa’assa on kolme kuppia. Niiden tasapainossa pitäminen on taitolaji. Mutta auttaa suuresti, että tiedostaa tämän lähtötilanteen. Ja muodostaa oman päivittäisen johtamisen rutiinin.

Vauhtia asiakaskeskeisyyteen

Tämän vierasblogin on kirjoittanut Johanna Vesterinen, XperienceFocus Oy

Tutkimuslaitos Gartnerin viime vuonna tekemän tutkimuksen mukaan 89 prosenttia yrityksistä aikoo kilpailla asiakaskokemuksella vuoteen 2016 mennessä. Kuitenkin vain alle puolet tutkimukseen osallistuneista yrityksistä piti tarjoamiaan asiakaskokemuksia tällä hetkellä erinomaisina.

Eikö sitten asiakas ole ollut strategioiden keskipisteessä jo iät ja ajat? Varmasti onkin – ainakin puheissa ja power pointeissa. Kuitenkin viime vuosina on kehitetty ja otettu käyttöön monia työkaluja ja mittausmenetelmiä, jotka helpottavat asiakaskeskeisen tahtotilan viemistä konkreettisiksi käytännön toimiksi.

Usein päätös asiakaskeskeisyyteen ja asiakaskokemuksiin satsaamisesta vaatii yrityksissä isonkin kulttuurimuutoksen. Monia käytäntöjä, prosesseja, työrooleja ja osaamista on kehitettävä.

Kaiken pohjana on johdon ja koko organisaation sitoutuminen. Tämä näkyy muun muassa siinä, miten strategiset prioriteetit ja tavoitteet asetetaan, miten johto toimii roolimallina, millaisia resursseja asiakashankkeisiin allokoidaan tai miten onnistuneet asiakasprojektit nostetaan esiin.

Henkilöstön saaminen mukaan asiakaskeskeisyyshankkeisiin ratkaisee onnistumisen. Kun kyse on muutosprojektista, täytyy kaikki saada innostumaan, näkemään muutoksen hyöty ja tukemaan sen toteuttamista. Usein vallitsevia käytäntöjä joudutaan muuttamaan, mikä voi tarkoittaa esimerkiksi poisoppimista vanhoista tavoista sekä uusien roolien ja kompetenssien kehittamistä. Motivaatio voi syntyä esimerkiksi siitä, että työ koetaan merkityksellisemäksi, kun ymmärretään, ketä varten se tehdään, ja nähdään, millaista palautetta asiakkaat antavat.

Asiakkaiden kuuntelu onkin organisoitava niin, että tiimit eri puolilla organisaatiota saavat sellaista palautetta, jota ne voivat käyttää työssään. Tämä tarkoittaa erilaisia tutkimusmenetelmiä eri tarkoituksiin ja hyvää analyysia niin, että saadun asiakasymmärryksen perusteella voidaan tehdä konkreettisia kehitystoimia. Saatujen tietojen tehokas jakaminen organisaation eri osien välillä on tärkeää ja auttaa muun muassa välttämään päällekkäisiä hankkeita.

Valitettavan usein kuulee valituksia siitä, että asiakastutkimuksia ja dataa on, mutta niiden tulokset käydään läpi pinnallisesti eivätkä tiedot konkretisoidu käytännön toimiksi. Usein tämä johtuu siitä, että roolit ja vastuut ovat epäselvät – ei ole sovittu, kuka ottaa pallon ja vie palautteista saadut ideat toimenpidetasolle. Parannusprojektien seuranta on myös usein puutteellista. Yksinkertaiselta näyttävä asia, joka kuitenkin vaatii oman organisointinsa.

Asiakaskeskeisyyden etenemistä ylipäätään pidetään monessa paikassa liian hitaana. Asiasta puhutaan paljon, mutta tulosten vähyys turhauttaa. Tähän voisi sanoa, että kun menossa on iso muutos - onhan usein kyse koko yrityskulttuurista – täytyy hyväksyä, ettei se tapahdu yhdessä yössä. Matkan varrellakin voidaan saada jo hyviä tuloksia aikaan.

Samalla voi miettiä, mihin kaikkiin toimintoihin asiakaskeskeisyyden kehittäminen voi ulottua. Tässä listattuna muutamia esimerkkejä: strategiakehitykseen, tavoitteiden asetantaan ja jalkauttamiseen, yrityksen sisäiseen ja ulkoiseen viestintään, rekrytointikriteereihin, työrooleihin, kompetenssien kehittämiseen, palkitsemisohjelmiin, kaikkiin pääprosesseihin tuotekehityksestä tuotantoon, markkinointiin, myyntiin ja asiakaspalvelun – tai yksinkertaisesti: kaikkiin yrityksen toimintoihin.

Alussa mainittuun kilpailuedun luomiseen kuuluu sekin, että yritys miettii asiakaskokemusta myös uusien trendien kannalta – tämän päivän esimerkkeinä etunenässä digitalisointi, mobiilipalvelut, monikanavaisuus ja esineiden internet.

Johanna Vesterinen on XperienceFocus Oy:n perustaja, asiakaskeskeisyyden asiantuntija ja kouluttaja. Johanna on kirjoittanut asiakaskeskeisten yritysprosessien kehittämisestä kirjan ’Committed to Customers’ (Suomen Liikekirjat, 2014). Hänen kokemuksensa on kehittynyt kansainvälisessä liiketoimintaympäristössä eri kokoisten ja eri toimialoilla toimivien yritysten parissa.

Tutustu tarkemmin: www.committedtocustomers.com & www.xperiencefocus.com

Oletko teflonia palautteelle ja ideoille?

Janoamme tietoa siitä, miten työmme hoituu, mitä vaikutusta tekemisellämme on, mitä reaktioita ihmisillä on siihen, mitä sanomme. Ymmärrämme hyvin, että kehityksen perusta on palaute. Ilman tietoa siitä, miten asiat ovat, ei voi parantaa niitä. Tätä korostaa vielä se, että nykyään puhutaan paljon palautteen antamisen tärkeydestä, eikä enää pelkästään HR-ihmisten suulla.

Mutta miten käykään kun uusia ideoita alkaa tulla vaivalla väsäämäämme tuotokseen? Tai kun kollega kertoo, miten jossain tilanteessa olisi oikeasti pitänyt toimia? Puhumattakaan keskustelusta, jossa kyseenalaistetaan esitettyjä näkökulmia?

Käsi sydämelle. Aloitatko huolellisesti muotoillun selvityksen siitä, miksi juuri tuota esitettyä ideaa ei voi harkitakaan? Tuleeko mieleesi kymmenen hyvää syytä sille, miksi ehdottomasti oli parasta toimia valitsemallasi tavalla tietyssä tilanteessa? Tunnetko vastustamatonta halua perustella näkökulmaasi vaihtoehtojen esittäjälle, pyrkien osoittamaan, miten oivallinen se on?

Niin, me olemme selittäjiä ja puolustelijoita. Palautteet ja ideat kimpoavat meistä usein takaisin bumerangin lailla, tai ne valuvat pois teflonpintaamme pitkin. Useimmille meistä on vaikeaa ottaa vastaan uutta. Uusi ajatus, muutostarve tai vaihtoehto merkitsee, että meidän on mahdollisesti hylättävä jotain olemassa olevaa. Sellaista, mitä olemme ehkä kovastikin työstäneet, ja johon olemme kiintyneet. 

Mikä avuksi? Onko hyvä tapa ottaa kaikki vastaan ja myötäillä, antaa periksi? Siitä ei ole kyse. On kyse siitä, että annetaan palautteille ja ideoille mahdollisuus lähteä itämään. Punnitaan niitä eri puolilta ja tehdään arvio tai tuomio vasta sen jälkeen. 

On hyvä muistaa, että jos on vaikea ottaa palautetta vastaan niin vähintään yhtä vaikeaa voi olla antaa sitä. Henkilö on ehkä harkinnut pitkään palautteensa tai ideoidensa antamista. Jos hänet sitten tyrmätään, on turha odottaa apuja siltä suunnalta jatkossa. Kunnia siis rohkeudelle antaa kommentteja – ja yllättävän usein niistä on todellista apua saajalle.

Pää, sydän ja kädet – niillä tehdään muutos

Suunnittelimme uusia käytäntöjä myynnin ja tuotannon väliseen yhteistyöhön. Uudet toimintatavat parantaisivat yrityksen kykyä palvella asiakkaita ja tehostaisivat sisäistä toimintaa. Todella tärkeää siis – ilman näitä muutoksia yritys ei mitä todennäköisimmin säilyttäisi asemaansa kiristyvässä kilpailussa.

Mutta miten vakuuttaa myyjä siitä, että uusista käytännöistä olisi hyötyä hänellekin? Miten saada aikaan muutos tuotannonsuunnittelijoiden tavassa toimia? Miten esittää asia niin, että koneilla työskentelevä henkilöstökin omaksuisi muutokset?

Totesimme, että muutosten läpiviemiseksi meidän on huomioitava kolme asiaa jokaisen henkilön kohdalla.

Ensinnäkin meidän on annettava tietoa siitä, miksi muutos tarvitaan ja mitä suunnitellaan tehtäväksi.

Toiseksi meidän on autettava henkilöä hyväksymään asia omalla tahollaan, omassa sydämessään. On käytävä läpi, mitä muutos merkitsee kunkin omalla kohdalla ja mitä hyötyä siitä on. Henkilön ottaminen mukaan muutoksen suunnitteluun auttaa usein.

Kolmanneksi meidän on huolehdittava siitä, että suunnitelmat johtavat toimintaan. Jokaiselle tulee olla selvää, mitä häneltä odotetaan jatkossa. Muutosten toteutus tulee myös panna osaksi tavoiteasetantaa aina kun se on mahdollista.

Tieto – pää, hyväksyminen – sydän, ja toiminta – kädet. Siinä onnistumisen resepti mille tahansa muutokselle, jossa ihminen on osallisena.